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後座駕駛出自嚴長壽總裁獅子心第七章  人的管理我這個初生之犢，第一次『發威』，幸好碰上了開朗的主管，才爭取到真正的授權與發揮的空間。 事實上同樣類似的事件，也曾發生在我剛被升為美國運通總經理的時候。我記得正式提拔我是運通公司主管亞太區的副總裁Mr. Hugh Gallagher,他是一位非常有權威的上司，尤其在我上任初期，我是全亞洲第一個由本地人升任的經理理，不但年紀最輕，又是唯一的華人，說坦白一點，對他們而言根本是他們『本土化』的第一個『試驗品』，所以Gallagher先生雖然大膽的提拔了我，但最不放心我的人也是他。 因而我接任總經理初期，常常接到他『關懷』的電話，當然，我每一回都很有耐性的向他說明與解釋，可是經過幾個月後，這種關懷並未減少，甚至有『變本加厲』之勢。於是，在一次國際長途電話，我經過四十分鐘的說明，並接受他在電話中的『越洋指導』後，我非常不高興的告訴他:『Hugh(外國人如果是相識的，都是稱呼小名，而不講究職位)，我已經再三說明了，你仍然無法認同，顯然是你認為你對台灣的市場比我更瞭解，而如果你認為你比我更懂得經營台灣市場，我想，你應該自己來管理台灣的業務，根本就不應該升任我做這個工作。否則，你所應該關心的應該是每年年終最後的結果，而不是每月間因業務調整而產生的小起伏。』說完了這番話，最後，我大聲的告訴他:『你最好停止再做「後座駕駛」，讓我能專心開車！』話一講完，我就把電話掛了，全公司的同仁都被我掛斷的電話的聲音嚇了一大跳，他們從來沒有看過我講話這麼不高興，更何況電話那一端是我的頭頂上司。 最讓人不可思議的是，十五分鐘後，Gallagher先生竟然又打電話過來，他說:『Stanley(我的英文小名)，我認為你說的對，或許我關懷過度，今後我會努力調整的。』 主管干涉無所不在，自己要有信心，要有把握，確知自己的方向沒錯，就要有很大的勇氣『說服』你的上司，倒不是『抗衡』。 後座駕駛的情形常發生於中階主管的身上，任何一個中階主管要往上發展時，都會面臨到這樣的壓力，這時，一般人最可能做到的就是『妥協』，妥協的原因不是因為是非正確與否，而是因為對方是你的上司。 我這個初生之犢，第一次『發威』，幸好碰到上了開朗的外國主管，漸漸的給了我更多的授權與發揮的空間，甚至後來，也因此得到主管常年的信賴與友誼(目前，Gallagher先生已退休，住在紐約，但我們仍保持聯絡)。我之所以敢於堅持，乃是因為我力爭時的出發點不是為自我的權利慾望，而純然是為了爭取更多的信賴與支持。但是就算到了今天，企業管理中授權的觀念已經很成熟，我仍是不得不佩服、感激當時美國運通的外國主管，以及現在亞都飯店的周董事長、林副董事長。他們對我的包容、雅量，畢竟不是隨處可尋的。他們都是不可多得的好老闆。 

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